М.В.Логвиненко. Проблемы формирования брендов на рынке российского консалтинга

 c-lawyer  
14.05.2005

Журнал «Управление персоналом» № 17 (123), 2005

ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ

Услуги являются специфическим объектом гражданских прав: их результат неосязаем, проверить их качество не специалисту практически невозможно, для оказания услуг, клиент зачастую должен предоставлять консультанту конфиденциальную информацию о своем бизнесе.

Все эти особенности приводят к тому, что определяющее значение в отношениях консультантов и их клиентов играет доверие. И именно доверительное отношение со стороны клиентов является залогом успешного и долгосрочного развития любой консалтинговой компании.

Базовыми составляющими доверительного отношения являются узнаваемое имя и положительная деловая репутация. В свою очередь, наличие этих двух составляющих говорит о том, что у компании есть бренд.

И, несмотря на то, что на тему «выращивания» ¹ брендов написано предостаточно книг, а также существует доступ к информации об опыте их создания в развитых странах, успешное выращивание бренда в условиях российской действительности является практически невыполнимой задачей. 

О проблемах в этой области и пойдет речь в настоящей статье.

ИГРОКИ

Для того чтобы разобраться с вопросом о том, кто же в России заинтересован в выращивании брендов и какие имеются для этого возможности, необходимо, прежде всего, назвать типы компаний, влияющих на развитие российского консалтинга.

Местные компании

В настоящее время можно назвать три ярко выраженных типа российских компаний.

Первый тип. Компании, которые созданы для обслуживания одного основного клиента.

Такие компании создаются по инициативе руководства холдинговых структур, и в большей степени их можно назвать структурно-выделенными и обособленными от основного бизнеса подразделениями, которые, тем не менее, обладают определенной свободой. Например, у них существует теоретическая возможность консультировать и других клиентов.

Экономическое положение подобных компаний полностью зависит от их отношений с основным, стратегическим клиентом. Следствием этого является отсутствие у них какой-либо маркетинговой стратегии и ориентация только на выполнение заказов, поступающих от основного клиента(а по сути своей, от материнской компании).

В связи с этим, качество услуг таких консультантов достаточно высокое, но они не преследуют целей развития самостоятельного бизнеса. Руководители таких компаний заняты текущей работой, являются специалистами в какой-то конкретной области практики и не обладают менеджерскими знаниями и опытом.

Такие компании, как правило, так и остаются всего лишь формально «независимыми». Как только отношения с материнской компанией по любым причинам прекращаются, компания рассматриваемого типа, спустя какое-то время, после использования всех своих финансовых резервов обычно исчезает с рынка.

Второй тип. Компании, которые оказывают услуги в одной хорошо освоенной ими области.

В качестве примера таких компаний можно привести компании, занимающиеся торговлей «готовыми фирмами», либо компании по сопровождению получения определенного вида лицензий.

Компании второго типа, как правило, выполняют техническую работу и по сути своей консалтинговыми, в классическом понимании, не являются. Скорее, это компании, продающие определенного рода технологии.

Прибыль от продаж у таких компаний низкая вследствие высокой конкуренции и посредственности самих услуг. Персонал соответствует уровню прибыли, которая формируется в основном за счет объема. Качество услуг и уровень сервиса низкие.

Срок жизни компаний данного типа зависит от потребности рынка в соответствующей технологии: как только потребность в ней пропадает, компания умирает, если не успевает освоить другую технологию или каким-либо иным образом реорганизовать свой бизнес, что, как правило, не получается.

У таких компаний, как и у компаний первого типа, отсутствует долгосрочная маркетинговая стратегия. Объясняется это низкой квалификацией менеджеров ² , узкой специализацией компаний и их сильной зависимостью от спроса на технологию: нет смысла создавать компанию на века, если спрос на услугу, которой она зарабатывает себе на жизнь, пропадет в лучшем случае через несколько лет.

Третий тип. Классические консалтинговые компании.

К сожалению, более точное определение компаний данного типа сформировать в процессе исследования не удалось. Данные компании отличаются от компаний первых двух типов:

• ориентацией на определенный рынок;
• осмысленным подходом к выбору клиентов;
• наличием ценовой политики, методов работы с клиентами, технологии продаж;
• высоким качеством сервисных услуг;
• уровнем требований к качеству самих услуг;
• наличием принципов оказания услуг и стремлением к их строгому соблюдению;
• другими элементами бизнеса.

Как правило, это компании широкой специализации, ориентированные на формирование солидного клиентского портфеля, и, соответственно, заинтересованные в выращивании брендов. Их менеджеры делают все возможное для того, чтобы оказывать услуги максимально высокого качества, однако получается это далеко не всегда в силу и объективных, и субъективных причин.

Проблемы с качеством услуг, оказываемых российскими консультантами, связаны с тем, что к ним обращаются не для решения текущих стратегических и хозяйственных задач, а для решения проблем, возникших вследствие того, что вовремя эти задачи либо не решались вообще, либо решались ненадлежащим образом за счет «дешевых» некачественных услуг.

А в случаях, когда консалтинговая компания занимается сопровождением текущей хозяйственной деятельности клиента, за счет чего часто существуют небольшие местные компании, консультанты сталкиваются в своей работе со всеми прелестями российского бизнеса, который во многом сохранил признаки «постсоветской дикости». В подобной работе результат во многом зависит не от профессионализма консультантов, а от действий контрагентов, конкурентов, внутренних подразделений клиента, и еще от массы объективных проблем, существующих в современном российском обществе ³  .

Клиентами отечественных консалтинговых компаний, в основном являются российские бизнесмены и граждане, что накладывает свой отпечаток и на характер взаимоотношений между консалтинговыми компаниями и их клиентами в процессе оказания услуг, и на оценку клиентами их качества ⁴.

С целью обращения внимания читателей на некоторые нюансы развития консалтингового бизнеса, следует заметить, что хорошо зарекомендовавшую себя на внутреннем рынке компанию третьего типа, в итоге может поглотить крупная международная компания. Примером может служить имевшая место в конце 2004 года сделка по продаже российской компании Stiles & Riabokobylko американской Cushman & Wakefield.

Иностранные компании

Взросление российских компаний происходит на фоне активной деятельности крупных международных аудиторских и юридических гигантов, таких как, KPMG, Baker & McKenzie, Ernst & Young, Latham & Watkins. Помимо них на нашем рынке также присутствуют и компании поменьше, но также давно существующие и имеющие офисы в нескольких странах: юридические, аудиторские, HR и другие (такие как Salans, например).

Отделение международной компании, открытое в любой стране, в том числе и в России, имеет весомые преимущества перед местными консультантами: известный бренд, финансовая поддержка от материнской компании, накопленный опыт технологии продажи услуг, значительный интеллектуальный потенциал, солидный клиентский портфель и детально разработанная маркетинговая стратегия.

Несмотря на это, у такого рода компаний все же существуют объективные препятствия для всеобъемлющего завоевания внутреннего рынка: иностранное происхождение, а, соответственно, ментальная и профессиональная чужеродность для России ⁵ , высокие цены на услуги, а также неспособность оперативно реагировать на внутренние изменения в бизнесе и законодательстве.

В связи с этим, обращение в такие компании происходит только в определенных случаях.Так к международным консультантам обращаются:

• различные компании — для сопровождения международных проектов;
• российские клиенты — для сопровождения привлечения иностранных инвестиций (IPO, ADR, GDR и т.д.);
• иностранные компании — для сопровождения инвестиций в Россию;
• кредитные организации и институциональные инвесторы — для получения экспертных заключений, являющихся одним из инструментов оценки инвестиционных (кредитных) рисков;
• транснациональные корпорации и иные международные холдинги – гиганты, такие как: Coca-Cola, General Motors, Boeing – за консультированием по различного рода вопросам, так как это довольно удобно (пользоваться услугами одной компании в разных странах) и предписывается внутрикорпоративными стандартами.

Международные консультанты не страдают от недостатка клиентов, так как репутация и имидж, сформированные за многие годы по всему миру, и возможность обслуживания международных проектов, делают их фактически эксклюзивными продавцами консалтинговых услуг в вышеуказанных случаях.

Поскольку международные компании продают в основном «мозги», качество предоставляемых ими услуг зависит полностью и всецело от квалификации собственных специалистов, а так как берутся они только за те дела, которые могут выполнить с необходимым качеством, имидж таких компаний неуклонно растет.

И только из-за совершенно бездарной кадровой политики в таких компаниях может серьезно пострадать, и иногда страдает, бренд.

На российском рынке иностранные консалтинговые компании работают с иностранными же клиентами, либо с элитными отечественными компаниями.

Все это, учитывая ментальность, зрелость и правосознание таких клиентов, позитивно отражается на уровне и культуре взаимодействия между консультантами и клиентами в процессе оказания услуг и опять же позитивно влияет на конечную оценку клиентами их качества.

В заключении раздела хотелось бы отметить, что далеко не все участники рынка заинтересованы в выращивании брендов и проводят осмысленную политику оказания услуг. В основном маркетинговая стратегия существует у иностранных компаний, которые обладают почти всеми условиями для ее успешной реализации, и у российских компаний третьего типа.

В настоящее время продолжается становление российского рынка консалтинга. Приведенная типология компаний является приблизительной. Возможно существование компаний и иных типов. Тем не менее выявленные типы компаний являются преобладающими и оказывают наибольшее влияние на развитие и функционирование рынка.

Теперь же от описания участников перейдем к рассмотрению непосредственных проблем выращивания бренда на рынке российского консалтинга.

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА НА ФОРМИРОВАНИЕ БРЕНДА

Право

В настоящее время, в России по-прежнему идет активное реформирование законодательства и спешная его адаптация к постоянно изменяющейся правовой, экономической и социальной среде.

Последствиями таких активных изменений являются: большое количество противоречащих друг другу правовых норм, в целом низкая юридическая техника документов, отсутствие единообразного применения терминов, отсутствие какой-либо сформировавшейся практики применения законодательства как на уровне всего государства, так и на уровне субъектов федерации и муниципальных органов.

Из-за отсутствия правового воспитания, постоянно изменяющихся политических и экономических условий уровень правосознания, не только бизнесменов, но и представителей государственных, в том числе и судебных, органов оставляет желать лучшего.

Поскольку данные проблемы всем хорошо известны, нет смысла останавливаться на них более подробно.

Стоит только резюмировать, что в такой атмосфере практически невозможно оказывать качественные консультационные услуги, что требуется для завоевания положительной деловой репутации.

Экономика

И без того нездоровое экономическое состояние дел в компаниях клиентов стало в последнее время ухудшаться.

Укрепление рубля и рост мировых цен на нефть плохо отражается на доходности и рентабельности компаний, не входящих в нефтяную отрасль: растут арендные ставки, платежи за коммунальные услуги, зарплаты сотрудников, увеличиваются другие расходы.

Издержки растут у всех компаний, в том числе и у консалтинговых.

Нельзя не отметить, что падение рентабельности бизнеса, связано также и с его взрослением. Время сверхприбылей проходит. Бизнес становится более разумным — с жесткими законами конкуренции и требованиями к финансовой политике.

В прессе стали говорить о тенденциях к укрупнению консультантов. Это свидетельствует о том, что мелкие и средние компании неспособны противостоять даже краткосрочным падениям доходности.

Проблемы в экономике отрицательно влияют на успешную реализацию консалтинговыми компаниями своих стратегических программ развития, что, в свою очередь, отрицательно сказывается и на имидже компаний, и на качестве их работы.

ПРОБЛЕМЫ СО СПЕЦИАЛИСТАМИ И СИСТЕМОЙ ОБРАЗОВАНИЯ

Изменения макроэкономической ситуации в нашей стране за последние пятнадцать — двадцать лет привели к серьезному перераспределению трудовых ресурсов. Из-за сокращения рабочих мест в отраслях экономики в консалтинговый бизнес в поисках заработков пришло много непрофессионалов. Гуманитарное образование является для таких специалистов дополнительным, либо вторым. Указанные выше обстоятельства не могут не накладывать отпечаток на их менталитет и уровень профессионализма.

В России мало потомственных юристов, специалистов по HR, head-hunting, greenmail, ведению бухгалтерского учета по международным стандартам, поскольку широкая необходимость в таких услугах появилась в нашей стране совсем недавно.

Консалтинговый бизнес в России, повторимся, имеет очень непродолжительную историю. В связи с этим в нашей стране не существует наработанного с годами опыта преподавания большинству из существующих в данном бизнесе профессий. В настоящее время только происходит становление соответствующих традиций и разработка адаптированных для нашей страны программ и методик.

Многие вузы, пытаясь решать свои финансовые проблемы и адаптируясь к потребностям рынка в определенных специалистах, открывают у себя непрофильные факультеты и кафедры — на рынке образования тоже существует своя конкуренция.

Данные учебные заведения выпустили огромное число формальных специалистов — на рынке занятости наблюдается перенасыщение.

Только недавно стал возможным доступ, не выезжая за пределы страны, к международному бизнес-образованию. И это несмотря на то, что в настоящее время Россия активно интегрируется в международное бизнес-сообщество.

Данные обстоятельства не могут отрицательно не влиять на уровень профессионализма консультантов: у специалистов отсутствует теоретическая база и концептуальные основы оказания услуг, отсутствуют даже элементарные навыки самообразования.

НАЛИЧИЕ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА НЕДОБРОСОВЕСТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ КАК ФАКТОР, СДЕРЖИВАЮЩИЙ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВЕННОГО КОНСАЛТИНГА

Не понимая сути и не преследуя цели оказывать профессиональные услуги, без долгосрочной стратегии, специалисты, речь о которых шла в предыдущем разделе, попадая в бизнес-среду, ставят перед собой только одну задачу – сделать их предложение наиболее конкурентоспособным по форме (в первую очередь, по цене) и, в результате, в максимально короткие сроки заработать как можно больше денег на объеме. Часто они берутся за работу, сути которой даже не понимают.Привлечение, а не удержание клиента является основной целью подобных специалистов.

На основании большого количества недобросовестных предложений формируется мнение рынка о стандартных условиях (цена, сроки и так далее) оказания определенного рода услуг.

Предложение от компании третьего типа, которая продает квалифицированные услуги, при данных обстоятельствах, не выглядит конкурентоспособным для большинства клиентов.

В связи с этим услуги, оказываемые профессиональными консультантами, покупаются только теми клиентами, которые понимают, услуги какого качества им необходимы: специалистами в той же области ⁶ и не специалистами, но которые уже сталкивались с некачественным консалтингом, понимают последствия покупки подобных услуг и умеют их отличать от предложений профессиональных консультантов.

Большинство же клиентов не могут самостоятельно разобраться в квалификации и компетентности консультанта и, соответственно, не могут принять взвешенное и обоснованное решение о том, с кем работать, даже если такая возможность выбора имеется.

На первый взгляд, защита от недобросовестных предложений видится в получении рекомендаций от партнеров по бизнесу. Однако поскольку партнеры, как правило, сами не являются профессионалами в области соответствующих услуг, они не в состоянии дать обоснованную рекомендацию. Их оценка работы консультантов построена преимущественно на основе анализа непрофессиональных параметров: офиса, манеры общения, обаятельности сотрудников, уровня сервиса и качества оформления документов. Заметим, что все они являются очень важными элементами формы бизнеса, но представляют собой лишь косвенное подтверждение профессионализма консультантов, да и то только в развитых странах со стабильной экономикой и соответствующей бизнес-культурой.

Непосредственно уровень профессионализма консультанта может оценить только другой профессионал.

Серьезным объективным свидетельством профессионализма консалтинговой компании также служит ее деловая репутация, которая, в свою очередь, является составной частью бренда.

В заключении данного раздела стоит отметить, что, несмотря на большое количество формальных специалистов, реальный бизнес испытывает огромный дефицит в консультационных услугах высокого качества. Большая часть бизнесменов при этом до сих пор не осознает, что значительное количество проблем в их бизнесе вызвано либо использованием в работе некачественных консультаций либо неумением использовать консультации профессиональных специалистов.

ПРОБЛЕМЫ С ДОХОДНОСТЬЮ КОНСАЛТИНГОВОГО БИЗНЕСА

Помимо объективных причин падения рентабельности бизнеса, речь о которых шла выше, у данной проблемы существуют еще и субъективные.

В осложнившихся условиях российской экономики, где уже не так просто зарабатывать деньги, клиенты учатся их считать и, как они полагают, достаточно хорошо стали представлять себе себестоимость консалтинговых услуг. К сожалению, в большинстве случаев эти представления отличаются от реальности в сторону ее существенного приуменьшения. Этот факт существенно усложняет задачу менеджеров консалтинговых компаний осуществлять эффективные продажи. В результате контракты, заключаемые консультантами, с трудом покрывают издержки на оказание самих услуг, не говоря уже об их высокой доходности.

Одновременно с этим, на рынке достаточно высокая конкуренция и клиенты справедливо полагают, что они смогут по более выгодной цене заключить контракт на выполнение работы с другой компанией, менеджеры которой окажутся более сговорчивыми.

В то же время, и это необходимо повторить еще раз, не имея возможности оценить качество работы консультантов, клиент вряд ли сможет понять разницу между услугами двух консалтинговых компаний до момента, пока в дело не вмешаются специалисты контрагентов, каких-либо заинтересованных лиц или государственных органов. Следует оговориться, что высокая цена услуг также не является свидетельством их качества.

В целом бизнес и консультанты еще не научились вести конструктивный диалог по условиям оказания консультационных услуг.

Многие холдинговые компании находятся в поиске наиболее эффективной системы удовлетворения собственных консультационных нужд: создается тонкий баланс между внутренним и внешним консультированием.

На решение задач, описанных в двух последних абзацах, может уйти предположительно от 5 до 10, лет при сохранении существующих темпов развития российского государства и бизнес-сообщества.

СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-ЭТИКА

Российские бизнесмены редко оценивают риски и последствия принимаемых ими решений. А предварительная оценка рисков – это вообще экстраординарное явление для отечественного предпринимательства.

Это накладывает отпечаток на характер тех задач, которые ставятся перед российскими специалистами в области консалтинга.

Как правило, обращение в российскую консалтинговую компанию происходит с целью решения какой-либо перезревшей проблемы, которая вот-вот готова либо уже заявила о себе. И в этой ситуации работа специалиста больше похожа (понимаю, что сравнение слишком смелое) на борьбу врача с последней стадией онкологического заболевания.

Несмотря на небольшие шансы на успех, и тот и другой берутся за выполнение работы, поскольку врач скован клятвой Гиппократа, а консультант объективными условиями жесткой конкурентной среды, в которой он вынужден браться за решение даже самых сложных проблем, чтобы обеспечить своему бизнесу возможность существования и хотя бы небольшого развития.

Консалтинговой компании для защиты своей репутации в таких условиях необходимо стремиться к сохранению первоначальных договоренностей, действовать профессионально, честно, добропорядочно, добросовестно, реально защищать интересы клиента и обеспечивать высокое качество сервиса.

Менталитет российских бизнесменов порождает необходимость консультантов адаптироваться к методам ведения переговоров, предоставления информации, принятия решений и оценки рисков по проектам. С другой стороны, это отрицательным образом влияет на качество оказываемых консультационных услуг и, стоит отметить, понимающие это консультанты стараются все же перевести деликатно общение с клиентом на тот уровень, на котором консультант способен оказать наиболее квалифицированную и эффективную помощь.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Создание успешного бренда в области консалтинга в нашей стране является крайне неблагодарным, трудным, но весьма интересным занятием.

Препятствий для менеджеров российских консалтинговых компаний, которые нацелены и понимают важность создания брендов, предостаточно: и объективных, и субъективных. В статье сделана попытка указать лишь на основные из них.

Очень часто в российском консалтинге сталкиваются с объективной невозможностью разрешения, казалось бы, простых и понятных задач, которые на Западе с успехом можно решить, не тратя при этом большого количества времени и сил.

Уровень качества работы отечественных компаний и грамотности ее сотрудников в целом далек от идеального. Далек он также и от уровня работы тех же западных компаний. И это, несмотря на те проблемы, с которыми можно столкнуться при работе с ними на местных рынках.

Показателем состояния дел в данной области служит то обстоятельство, что сейчас сложно назвать хотя бы одну российскую консалтинговую компанию, которая была бы хорошо известна на всю страну и имела бы положительную деловую репутацию. И это после 15 лет развития отечественного консалтинга!

В качестве пожелания хотелось бы сказать, что для улучшения возможностей создания российских брендов клиенты сами должны стать более разборчивыми и требовательными к качеству консалтинговых услуг. Клиенты должны стать более компетентными в вопросах, которые они поручают выполнять консультантам. Особую роль в повышении уровня требований клиентов к качеству услуг должны сыграть сами консультанты.

В таких условиях рынок постепенно очиститься от недобросовестных предложений и услуг.

А до тех пор, учитывая большое количество формальных игроков рынка, качество услуг и профессионализм специалистов в большинстве случаев будут оставаться низкими.

Позитивным для целей улучшения данной ситуации является присутствие на рынке международных компаний. Однако это обстоятельство, скорее всего, позитивно отразиться только на работе крупных консалтинговых компаний и компаний, которые реализуют долгосрочные программы развития.

Прогнозируя развитие событий на рынке консалтинга, можно сказать, что в России будет увеличиваться роль международных компаний, а условия конкурентной борьбы станут еще более жесткими. Доходность бизнеса будет падать.

———

⁽¹⁾ Термин «выращивание брендов» в своем труде «Корпоративная религия» использует Йеспер Кунде. Этот термин весьма точно отражает суть процесса создания брендов и именно поэтому используется в данной статье.

⁽²⁾ У руля компаний второго типа стоят либо бывшие специалисты профильных государственных учреждений, либо люди, сделавшие себе карьеру в той же или аналогичной компании. Поэтому знания в области управления бизнесом у них самые общие, если вообще имеются.

⁽³⁾ Для того чтобы не отвечать за последствия, вызываемые внешними факторами, о которых упомянуто в данном абзаце, консультантам рекомендуется четко фиксировать объемы работы и указывать клиенту на все существующие в рамках выполнения задания риски.

⁽⁴⁾ Очень уж нравится российским бизнесменам слышать от консультантов не то, что есть на самом деле, а то, что хорошо звучит. Естественно, находятся «специалисты», которые удовлетворяют желания клиента за его же деньги. И это только один пример существующих особенностей в работе с российскими клиентами.

⁽⁵⁾ Решение этой проблемы международных консультантов видится в следующей тенденции, которая стала проявляться в последнее время: назначение на партнерские должности в региональных офисах международных компаний местных специалистов.

⁽⁶⁾ Например, юридические услуги покупаются руководителями юридических департаментов, а аудиторские — финансовыми директорами.

Логвиненко М.В.,
Директор ЗАО «Корпоративный Консультант»