М.В. Логвиненко. Современное состояние рынка консалтинговых услуг
Журнал «Управление персоналом», № 3 (91), 2004
Несмотря на активное развитие рынка консалтинга в России, в прессе уделяется достаточно мало внимания общей ситуации на рынке, тенденциям его развития, технологии продаж, особенностям продажи консалтинговых услуг, а также вопросам кадровой политики в консалтинговых компаниях и компаниях реального бизнеса.
Никак не находит свое отражение наметившаяся тенденция к объединению различных консалтинговых компаний в консалтинговые группы.
Наиболее систематические ошибки и проблемы обмена информацией между реальным и консалтинговым бизнесом также требуют своего освещения в средствах массовой информации.
Данная статья призвана в какой-то мере восполнить эти пробелы.
Текущее состояние рынка консалтинговых услуг
В настоящее время российские консалтинговые компании переживают этап интенсивного развития.
По нашему мнению, стимулами для такого развития являются следующие причины:
1) общий рост экономики и бизнеса страны;
2) происходящий в настоящий момент процесс перераспределения промышленной собственности, который влечет за собой проведение большого количества корпоративных сделок (в основном по реорганизации или ликвидации компаний, а также по купле-продаже акций/долей);
3) крупные холдинговые структуры из-за нехватки внутренних финансовых ресурсов заинтересованы в привлечении западных инвестиций путем выхода на международные финансовые рынки;
4) бизнес стремится к оптимизации своей организационно-правовой и финансовой структуры с целью достижения максимального экономического эффекта от производственной и торговой деятельности собственных предприятий.
Для реализации проектов по приобретению, реструктуризации либо оптимизации бизнеса, а также для привлечения иностранных инвестиций необходимы специальные знания в области юриспруденции, экономики, бухгалтерского учета, маркетинга, аудита и оценочной деятельности.
Рост потребностей на данные услуги естественным образом ведет к росту числа консалтинговых компаний и их развитию.
Еще одной особенностью современного рынка консалтинга является присутствие на нем большого числа мелких фирм, занятых обслуживанием своих корпоративных клиентов.
Несмотря на достаточно солидный клиентский портфель у таких компаний, большая часть из них все же заинтересована в увеличении своих доходов.
В связи с этим компаниям приходится идти на разработку неординарных методов продвижения услуг, системы дополнительного сервиса (способов оформления работы, методов общения с клиентами, организацию курьерской службы и так далее) и на создание иных конкурентных преимуществ.
С целью привлечения дополнительного внимания к своей деятельности консалтинговые компании проводят семинары и участвуют в различных общественных мероприятиях.
Прямая реклама как основной метод продажи услуг стала неэффективной. Дело в том, что при необходимости решать какие-либо проблемы клиент получает необходимую информацию о консалтинговых компаниях не из газет или журналов, а от партнеров по бизнесу, мнению которых он доверяет.
Большое значение для клиента стала иметь репутация консультанта, которая зарабатывается качественной и добросовестной работой на протяжении всего времени существования консалтинговой компании.
Что касается внутренней культуры консалтинговых компаний, то в этой сфере тоже есть положительные сдвиги.
Обычной деловой практикой стали внутрикорпоративные мероприятия по развитию, а также дополнительному образованию персонала (тренинги, ролевые игры и обмен опытом). У большинства консультантов есть понимание необходимости постоянно повышать качество своих услуг и совершенствовать технологию работы.
В заключение данного раздела скажем следующее.
Представители реального бизнеса считают, что рынок консалтинговых услуг переполнен предложениями, однако сами консультанты уверенны в обратном. По их мнению, на рынке по-прежнему существует дефицит качественного консультирования, а также отсутствуют какие-либо этические нормы и внутренние стандарты, регламентирующие отношения консультантов со своими партнерами и клиентами.
Основные тенденции на рынке консалтинговых услуг
Несмотря на то, что некоторые холдинги предпочли создать собственные консалтинговые фирмы (в основном аудиторские и юридические), занимающиеся обслуживанием внутрихолдинговых компаний, на рынке прослеживаются иные тенденции.
Плавно начинается процесс перераспределения консультационной работы в сторону ее передачи в независимые консалтинговые компании. Число штатных консультантов при этом сокращается. На них сосредотачиваются функции координаторов работы по отдельным проектам.
Топ-менеджмент компаний реального бизнеса постепенно осознает, что работа с независимым консультантом имеет следующие преимущества:
1) сокращаются постоянные издержки на содержание большого штата собственных специалистов.
Консультации по некоторым областям знаний нужны крайне редко и держать собственного специалиста просто нецелесообразно;
2) независимый консультант материально (на условиях, определенных договором) отвечает за результат собственного труда.
В связи с этим независимый консультант в большей степени заинтересован в успешном разрешении проблем клиента.
Дополнительной гарантией для клиента является также установленная законом обязанность аудиторов и оценщиков страховать свою профессиональную ответственность. На практике существуют также случаи добровольного страхования ответственности юридическими фирмами;
3) обращаясь к специалисту в узкой области знаний, у клиента всегда больше шансов получить грамотную и актуальную консультацию, нежели обращаясь к собственному специалисту широкого профиля, которому для оказания квалифицированной помощи потребуется как минимум гораздо больше времени;
4) при передаче независимому консультанту конфиденциальной информации клиент получает более высокие гарантии неразглашения такой информации третьим лицам. Проблема недоверия независимым консультантам в условиях, когда большое значение для их успешной деятельности приобретает репутация и имидж, становится неактуальной.
Более того, наемные сотрудники чаще становятся целями конкурентов, заинтересованных в получении конфиденциальной информации о компании, чем независимые консультанты.
Причиной этого служат стабильный зароботок штатного сотрудника и, следовательно, его высокая заинтересованность в дополнительных доходах, в том числе и полученных недобросовестным путем.
Немаловажным фактором является и то, что недобросовестный конкурент уверен в том, что штатный специалист знает больше любого независимого консультанта. Таким образом, он обращается к тем лицам, которые наверняка обладают необходимой информацией;
5) при возникновении какой-либо проблемы у заказчика всегда есть выбор между несколькими независимыми консультантами и есть возможность выбрать лучшего консультанта в области решаемой задачи.
В ситуации с наемным работником такой свободы нет, так как возможность оперативно сменить специалиста отсутствует – при его увольнении необходимо соблюдать требования трудового законодательства, да и на поиск нового штатного сотрудника уйдет достаточно много времени и сил.
У независимых консультантов ситуация иная.
Каждая из компаний обладает собственной командой, а об их работе у деловых партнеров, как правило, есть определенная информация.
Клиент в этой ситуации может выбрать того консультанта, который обладает более подходящими репутацией и знаниями.
На рынке существует еще одна немаловажная тенденция –стремление разнопрофильных консультантов к интеграции.
В современном бизнесе большое значение приобретают такие свойства консалтинговых компаний и их персонала, как оперативность, профессионализм, конфиденциальность и коммуникабельность.
В связи с этим заказчики предпочитают работать с консультантами, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры с высококвалифицированным персоналом и понимающие потребности бизнеса в надлежащем качестве работы консультанта, своевременной отчетности о ходе выполнения работы, оперативности и достоверности предоставляемой клиенту информации, в том числе и о существующих по конкретному проекту рисках.
На поиск консалтинговых компаний, отвечающих таким требованиям, а также на налаживание с ними нормальных отношений у менеджмента компаний уходит достаточно много времени, а порой и средств.
В ходе работы по глобальному проекту, требующему привлечения и взаимодействия консультантов из разных областей консалтинга, перед клиентом дополнительно встают проблемы взаимодействия собственных специалистов между собой, взаимодействия их с консалтинговыми компаниями, а также координация обмена информацией между привлеченными консалтинговыми компаниями.
Учитывая большое количество возможных проблем на любом этапе, становится очевидной необходимость оптимизации процесса оказания подобного рода услуг.
Наиболее эффективным способом решения вышеуказанной проблемы является предоставление многопрофильных услуг группой консалтинговых компаний с централизованным управлением и жесткими механизмами контроля над качеством выполняемой работы.
Работа разнопрофильных консультантов в группе позволяет оптимизировать работу с клиентом и осуществлять коммуникации с ним максимально эффективно, что позитивным образом будет сказываться на результате работы, а также позволит и клиенту, и консультантам сэкономить время и силы. Клиент же при этом получит качественную комплексную услугу.
В современных условиях рынка многопрофильные группы будут пользоваться завидным приоритетом у клиентов.
Особенности взаимодействия между заказчиками и исполнителями при оказании консалтинговых услуг
По общему правилу обмен информацией между клиентом и независимым консультантом происходит на уровне лиц, обладающих специальными знаниями в области решаемой задачи, например: общение по вопросу выпуска облигаций может осуществляться между руководителем корпоративного отдела заказчика и руководителем корпоративного отдела юридической фирмы.
Для решения тех задач, которые стоят перед клиентом, в различных случаях необходимо привлекать либо специалистов из одной области консалтинга, либо разнопрофильных специалистов, например: при подготовке к ликвидации юридического лица необходимо участие юристов, экономистов и бухгалтеров.
В отношениях с консультантом со стороны клиента выступает либо собственник бизнеса или топ – менеджер, либо руководитель профильного структурного подразделения или один из его сотрудников.
От независимого консультанта в данных взаимоотношениях выступает либо руководитель компании, либо один из ведущих специалистов.
В тех случаях, когда в процессе хозяйственной деятельности заказчик сталкивается с глобальными проблемами, например: увеличение объема продаж, продажа части акций, проведение глобальных корпоративных мероприятий (присоединение, выделение, слияние и прочие), ему потребуется привлечь группу специалистов из различных областей консалтинга.
Как следствие, по одному и тому же проекту заказчик в лице, скорее всего, топ-менеджера вынужден будет работать с компаниями, у которых разные требования к своей работе, разный уровень компетентности, различается стандартизация работы, методы оформления документов и регламент общения с клиентами.
Более того, в каждой из компаний представитель заказчика вынужден работать с сотрудниками, находящимися на различном уровне в иерархии компании, обладающими различными личными и деловыми качествами.
Все эти факторы отрицательно влияют на эффективность коммуникаций с консультантами и могут ухудшить качество выполняемой работы.
Описание функционирования консалтинговой группы
А) Возможности группы компаний
Основным плюсом работы консалтинговых компаний в группе является возможность обслуживания глобальных проектов.
В случае необходимости обслуживать глобальный проект от консалтинговой группы выделяется проект-менеджер, который распределяет работу среди компаний, входящих в состав консалтинговой группы, а также занимается решением текущих вопросов, связанных с работой по проекту.
Cхема работы заказчика и исполнителя при работе по глобальномупроекту.
Наиболее часто встречающимися глобальными задачами являются: создание нового бизнеса, подготовка бизнеса к продаже, сопровождение реструктуризации и ликвидации бизнеса.
Решение таких проблем связано с необходимостью привлечения специалистов из разных областей консалтинга: финансистов, аудиторов, оценщиков, юристов, управленцев, рекрутеров, риелтеров и других.
В том случае, когда все эти вопросы может решить единая группа консультантов, данная группа получает огромное конкурентное преимущество, а также возможность быстро, качественно, эффективно и с наименьшими затратами осуществить решение глобальной бизнес-задачи.
Участие в общих совещаниях специалистов из разных областей знаний позволяет нестандартно решать возникающие у клиента вопросы, по-новому посмотреть на сложившуюся практику. Важную роль играет возможность обмена информацией, новостями, идеями и решениями между компаниями, входящими в группу.
Также повышается и эффективность выполнения локальных поручений, так как у сотрудников такой консалтинговой группы появляются навыки работы в команде, где развиваются такие качества, как организованность, дисциплинированность и ответственность.
В том случае, если в группу входят известные и опытные компании/специалисты, общий потенциал и возможности группы серьезно увеличиваются.
Как правило, группа компаний использует единый телефон, единый сайт, единую рекламную кампанию, единый стиль, что непременно ведет к сокращению расходов на продвижение компаний, входящих в группу, на рынке.
Еще одна возможность группы компаний – предоставление комплексных услуг. Примером такой комплексной услуги является услуга по абонентскому бухгалтерскому и юридическому обслуживанию.
Такая услуга может быть интересна бизнесменам, которые в силу размеров бизнеса не в состоянии или не желают содержать штат квалифицированных юристов и бухгалтеров, но имеют потребность в качественных консультационных услугах в данных областях знаний.
Б) Проблемы при работе в группе
Влияние компаний группы на репутацию всей группы может быть как положительным, так и отрицательным. Из-за ошибки, допущенной одной из компаний, страдает репутация всей группы.
В связи с этим при работе в группе остро встают проблемы контроля за качеством работы, дисциплинированностью и уровнем квалификации сотрудников группы, качеством обмена информацией между компаниями группы и их структурными подразделениями.
Необходимо строго следить за вышеуказанными показателями и вводить определенные санкции по отношению к партнерам, чьи сотрудники допустили ошибки при работе по общим проектам.
Также остро возникает потребность в проведении общекорпоративных семинаров с целью доведения до сведения всех сотрудников группы тех последствий, которые повлечет за собой их некачественная работа: необходимо учить специалистов работать командой. Должное внимание стоит уделять групповой культуре.
Структура управления группой должна иметь пирамидальное строение. На вершине пирамиды должен находиться руководитель такой группы, управляющий советом, состоящим из руководителей компаний группы.
Руководитель такой группы компаний для поддержания качества работы структурных подразделений группы и обеспечения стабильности работы должен обладать хорошими организаторскими способностями и обладать сильной харизмой.
Именно руководитель группы управляет процессом создания общих норм поведения, следит за уровнем развития компаний группы и их персонала.
Для создания эффективно функционирующей консалтинговой группы руководитель должен иметь возможность реально влиять на деятельность входящих в группу компаний. В противном случае общность компаний не будет обладать долгосрочными внутренними связями, а каждая из компаний будет преследовать только свои частные интересы.
Заключение
Надеемся, что информация, которая содержится в настоящей статье, поможет руководителям консалтинговых компаний и компаний реального бизнеса дополнить сложившуюся у них картину общей ситуации на рынке консалтинговых услуг и, возможно, поможет избежать принятия неверных управленческих решений.
Как нам кажется, именно знание наиболее характерных особенностей функционирования консалтинговых компаний, присущих современному бизнесу, имеет большое значение для его эффективного функционирования и составления прогнозов по его развитию.
Хотелось бы верить, что приведенные в статье мысли позволят заинтересованным лицам задуматься над проблемами развития своих компаний и подразделений, наметить определенные перспективы развития компаний, а также определить приоритетные направления во внутренней и внешней стратегии компаний.
Большое внимание в статье уделено функционированию многопрофильной консалтинговой группы: приведены отрицательные и положительные моменты в использовании такой формы бизнеса.
Это вызвано тем, что, по нашему мнению, именно крупные многопрофильные компании-консультанты смогут удовлетворять потребности холдинговых структур и крупных производственных предприятий в ближайшем будущем.
Компании, оказывающие консультационные услуги только по определенным направлениям консалтинга, в перспективе сосредоточатся на обслуживании мелких компаний и частных предпринимателей.
Следует заметить, что данная статья является лишь точкой зрения автора и его субъективным мнением и должна восприниматься критически.
Логвиненко М.В.,
Директор ЗАО «Корпоративный Консультант»
